電子產(chǎn)品制造商Keysight Technologies的架構(gòu)是可組的，流程是敏捷的，但對其CIO Dan Krantz 及團(tuán)隊(duì)來說，保持“成長心態(tài)”同樣重要。
1999年，惠普將旗下的測試和測量部門分離出來，正式成立安捷倫科技公司，這也成就了當(dāng)時(shí)硅谷歷史上規(guī)模最大的首次公開募股。
十年來，安捷倫的主營業(yè)務(wù)集中在兩個(gè)方面：一項(xiàng)專注于電子儀器測量;另一項(xiàng)專注于生命科學(xué)和化學(xué)分析解決方案。2014 年，隨著生命科學(xué)業(yè)務(wù)的高速增長，安捷倫的高管團(tuán)隊(duì)將電子業(yè)務(wù)分拆出來，成立了是德科技(Keysight Technologies)。領(lǐng)導(dǎo)安捷倫與是德科技完成IT分離工作的Dan Krantz于2017年就任是德科技的首席信息官(CIO)。
是德科技推行“三管齊下”的戰(zhàn)略——將重點(diǎn)從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移到行業(yè)解決方案銷售、增加研發(fā)支出和收購新公司，成功將企業(yè)年收入從28億美元增長到46億美元。
這種高速增長的業(yè)務(wù)自然需要一套新的業(yè)務(wù)能力，包括數(shù)字參與技術(shù)、更具活力的供應(yīng)鏈，以及支持從基于保修的硬件轉(zhuǎn)向基于訂閱的軟件的產(chǎn)品線的能力。
Krantz知道穩(wěn)定新的IT環(huán)境只是擺在桌面上的“賭注”而已，為了提供一組新的業(yè)務(wù)能力并支持未來業(yè)務(wù)的巨大增長，他和團(tuán)隊(duì)必須變革IT。
云優(yōu)先的可組合架構(gòu)
Krantz表示，“科技公司需要像其他企業(yè)一樣實(shí)現(xiàn)IT現(xiàn)代化。我們可能提供市場上最領(lǐng)先的量子計(jì)算能力，但底層IT基礎(chǔ)設(shè)施卻可能已有15歲‘高齡’。”
Krantz 的目標(biāo)架構(gòu)是，從傳統(tǒng)的現(xiàn)場單體系統(tǒng)轉(zhuǎn)向云優(yōu)先的可組合架構(gòu)，分為三個(gè)領(lǐng)域：參與性/交流系統(tǒng)，包括銷售交易和客戶支持;記錄系統(tǒng);以及洞察力系統(tǒng)。
對于參與性系統(tǒng)，我們傾向于訂閱可配置的云架構(gòu)，但如果沒有什么可以滿足我們需求的服務(wù)，我們將開發(fā)自己的解決方案并構(gòu)建她們之間的集成。
例如，定價(jià)需要定制解決方案。是德科技擁有8000多個(gè)產(chǎn)品系列，每個(gè)系列都有多達(dá)10000種配置，這需要非常復(fù)雜的定價(jià)算法。Krantz介紹稱，“我們使用AWS微服務(wù)編寫定價(jià)引擎，因此無論是售前、售中、售后，甚至內(nèi)部運(yùn)營，每個(gè)平臺都會對我們定制開發(fā)的定價(jià)引擎進(jìn)行API調(diào)用。”
對于記錄系統(tǒng)，該團(tuán)隊(duì)將其傳統(tǒng)的企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)與新的支持云的解決方案相結(jié)合，以支持新的業(yè)務(wù)功能。例如，當(dāng)銷售流程從一次性銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛啎r(shí)，是德科技需要一種新的方式來確認(rèn)收入。Krantz 說，“來自我們?nèi)?8個(gè)法人實(shí)體的資金流和制造數(shù)據(jù)通過一個(gè)本地ERP運(yùn)行。因此，我們沒有嘗試對我們的ERP進(jìn)行現(xiàn)代化改造，而是在我們的傳統(tǒng)ERP上安裝了一個(gè)基于云的收入確認(rèn)系統(tǒng)。這就是可組合架構(gòu)的好處。”
如何提取數(shù)據(jù)
Krantz及其團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在開始關(guān)注架構(gòu)的第三層，即洞察力系統(tǒng)。Krantz表示，“一旦我們對參與性系統(tǒng)和記錄系統(tǒng)進(jìn)行了現(xiàn)代化改造，我們?nèi)绾螐闹蝎@取數(shù)據(jù)?這就是我們現(xiàn)在正關(guān)注的問題。我們一直在替換專為季度日歷設(shè)計(jì)并與我們舊的單體系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的報(bào)告工具，并將她們移至云平臺。”
為此，Krantz 正致力于可視化層并與一家初創(chuàng)分析公司進(jìn)行合作，因?yàn)椤拔覀兿矚g與渴望傾聽大型復(fù)雜客戶并快速迭代新功能的規(guī)模較小的饑餓玩家合作。”
改進(jìn)分析的一個(gè)關(guān)鍵步驟是從ETL(提取、轉(zhuǎn)換和加載)——提取系統(tǒng)數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換她，然后將其加載到數(shù)據(jù)倉庫——轉(zhuǎn)移到ELT(提取、加載和轉(zhuǎn)換)——從記錄系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，將其加載到現(xiàn)代內(nèi)存分析系統(tǒng)中，然后對其進(jìn)行轉(zhuǎn)換。就傳統(tǒng)的ETL而言，轉(zhuǎn)換步驟確實(shí)會放慢我們的速度。改變流程——即在加載數(shù)據(jù)之前不去轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)——可以使我們更快地行動。
但架構(gòu)只是是德科技IT轉(zhuǎn)型的一部分。Krantz稱，“當(dāng)您擁有大型單體系統(tǒng)時(shí)，您需要花費(fèi) 6 個(gè)月的時(shí)間來確定需求，然后是一年的構(gòu)建期，另外6個(gè)月的時(shí)間是穩(wěn)定期，然后兩年后，您又需要重新開始這些步驟。借助可組合的架構(gòu)，您可以在所有這些小構(gòu)建塊上獨(dú)立、迭代、快速地工作。”
采用成長型思維
迭代構(gòu)建塊需要一種新的工作方式，因此Krantz及其團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行大規(guī)模敏捷的實(shí)踐，即擁有靈活的跨職能團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。Krantz解釋稱，“當(dāng)我加入是德科技時(shí)，團(tuán)隊(duì)中只有 15% 是內(nèi)部人員。我們的團(tuán)隊(duì)管理從事這項(xiàng)工作的 IT 供應(yīng)商，無論是日常支持還是項(xiàng)目交付。IT 扮演了經(jīng)紀(jì)人的角色。”
為了宣傳培養(yǎng)內(nèi)部人才的理念，Krantz向其領(lǐng)導(dǎo)們介紹了“成長型心態(tài)”的神經(jīng)科學(xué)概念，該概念強(qiáng)調(diào)大腦彈性和學(xué)習(xí)潛力。但這種轉(zhuǎn)變并不是一朝一夕能夠?qū)崿F(xiàn)的，為此，Krantz對人才發(fā)展采取了與IT現(xiàn)代化相同的迭代方法。Krantz介紹稱，“隨著我們對參與性系統(tǒng)進(jìn)行現(xiàn)代化改造，我們引進(jìn)了很多人才。我們不想與外包商合作推出新的數(shù)字產(chǎn)品。所以，當(dāng)我們從傳統(tǒng)的MPLS(多協(xié)議標(biāo)簽交換)過渡到軟件定義網(wǎng)絡(luò)時(shí)，我們決定使用更多的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)工程人才來運(yùn)行我們的網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果就是，是德科技IT團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部人員已經(jīng)從最初的15%增長至如今的55%。”
經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)
雖然 Krantz 承認(rèn)通往敏捷模型和云組合架構(gòu)的旅程永遠(yuǎn)不會結(jié)束，但他也分享了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)：
1. Krantz建議稱，CIO對其架構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)代化改造時(shí)，可以找出一種方法讓您的新系統(tǒng)與您當(dāng)前的系統(tǒng)共存。“大刀闊斧”的轉(zhuǎn)換是項(xiàng)目延遲永恒不變的癥結(jié)。你永遠(yuǎn)無法讓新系統(tǒng)和舊系統(tǒng)完全一樣地工作，所以勢必會對業(yè)務(wù)發(fā)展造成影響。
2. 將新解決方案稱為“數(shù)字產(chǎn)品”而不是項(xiàng)目，是提供最大價(jià)值的關(guān)鍵所在。當(dāng)你在市場上銷售產(chǎn)品時(shí)，你不可能說“產(chǎn)品已經(jīng)徹底完善了，永遠(yuǎn)不會添加其他功能或增強(qiáng)功能。”客戶會無限期地期待得到改進(jìn)和增強(qiáng)功能，這就是我們將新解決方案稱為“收入型數(shù)字產(chǎn)品”的原因所在。
3. 在轉(zhuǎn)型過程中盡早實(shí)現(xiàn)自動化測試。在我們的傳統(tǒng)模型中，我們把60%的時(shí)間花在了測試上，40%的時(shí)間花在實(shí)際開發(fā)上。所以我們選擇自動化測試過程，這樣我們推送的每一段代碼都會觸發(fā)自動測試腳本，理想情況下，這些腳本會始終運(yùn)行。測試不能是手動的或特定于平臺的，因?yàn)樵诳山M合的架構(gòu)中，業(yè)務(wù)流程可能會跨越多個(gè)系統(tǒng)。
接下來就是IT戰(zhàn)略規(guī)劃
構(gòu)建完目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，并且團(tuán)隊(duì)成員大部分為內(nèi)部人員后，Krantz現(xiàn)在將目光投向了改進(jìn)IT的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。他說，“在我們的傳統(tǒng)方法中，我們會詢問我們的中級業(yè)務(wù)合作伙伴，他們需要從IT中獲得什么。他們的需求很可能會超過我們的資源，因此我們會要求執(zhí)行團(tuán)隊(duì)確定優(yōu)先級。不得不說，我們浪費(fèi)了很多時(shí)間。”
認(rèn)識到流程效率低下，Krantz和其他執(zhí)行團(tuán)隊(duì)做出了改變。在是德科技的損益(P&L)領(lǐng)導(dǎo)向董事會提交戰(zhàn)略計(jì)劃之前，他們會與Krantz及其團(tuán)隊(duì)會面，討論他們的計(jì)劃所需的IT資源，這些資源將納入IT戰(zhàn)略計(jì)劃。將傳統(tǒng)的“自下而上”的規(guī)劃過程轉(zhuǎn)變?yōu)椤白陨隙隆钡姆椒梢杂行У馗淖冃实拖碌膯栴}。
對于大多數(shù)CIO來說，他們非常清楚現(xiàn)代IT組織的“組成要素”：支持云的、基于微服務(wù)的架構(gòu)，具有平臺、API 和敏捷開發(fā)，可實(shí)現(xiàn)快速、迭代的發(fā)布。通過盡可能多地關(guān)注“如何”實(shí)現(xiàn)IT現(xiàn)代化——迭代、內(nèi)包和戰(zhàn)略規(guī)劃——Krantz及其團(tuán)隊(duì)正在領(lǐng)導(dǎo)這家擁有80年歷史的高科技公司實(shí)現(xiàn)技術(shù)現(xiàn)代化。
