關(guān)明生回憶：17年前，阿里如何應(yīng)對(duì)“非典”
來源：湖畔大學(xué)
17年前，當(dāng)時(shí)還是“中小企業(yè)”的阿里巴巴遭遇“非典”，總部所有員工被強(qiáng)制隔離兩周，關(guān)明生（Savio）是時(shí)任COO，事件的親歷者和決策參與者。
疫情仍在繼續(xù)，企業(yè)家們?cè)诔袚?dān)社會(huì)責(zé)任積極支援前線的同時(shí)，也開始理性謀劃應(yīng)對(duì)之策。心胸與格局是從困難與創(chuàng)傷中鍛煉出來的，面對(duì)災(zāi)難，活下來，就是勝利。
公司如何應(yīng)對(duì)突如其來的危機(jī)？
危機(jī)來臨時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該做什么？
支撐一支隊(duì)伍戰(zhàn)勝困難的基本動(dòng)力是什么？
在這個(gè)時(shí)候，CEO要以什么樣的心態(tài)面對(duì)挑戰(zhàn)？
……
帶著這些問題，我們采訪了關(guān)明生先生，以下是他的口述。
01
得知可能被“隔離”
我們做了哪些準(zhǔn)備
2003年初，阿里巴巴規(guī)模還較小，杭州總部幾百人，全國(guó)有10多個(gè)辦事處。
5月初，同事宋潔從廣州回杭辦公后出現(xiàn)感冒發(fā)燒，大家都開始很緊張了。當(dāng)時(shí)杭州有一到兩例疑似“非典”病人，都已經(jīng)隔離到醫(yī)院去了。
假如宋潔被隔離，那阿里在杭州的幾百人怎么辦？
那幾天信息很不明朗。公司提前做了應(yīng)急預(yù)案，馬云、彭蕾等跟政府積極溝通信息，負(fù)責(zé)技術(shù)的吳媽（吳泳銘）、獅子（師昱峰）等人把公司的線路都調(diào)好，準(zhǔn)備將來真的是要隔離的話，能保障所有人可以正常接電話、上網(wǎng)。
當(dāng)時(shí)有一件很特別的事情發(fā)生，有很多同學(xué)主動(dòng)跟我來講，Savio，我要2000塊。我說你要2000塊干嘛？他說我已經(jīng)有電腦了，要2000塊搞個(gè)寬帶，被隔離的話，我就可以在家里上班。我說好，就給他2000塊，他簽了白條給我。
陸陸續(xù)續(xù)很多同學(xué)在那段時(shí)間都來跟我拿錢，我都給，記得加起來發(fā)出去30幾萬人民幣，當(dāng)時(shí)那是很多錢了。
當(dāng)時(shí)正是“五一”假期，我回到香港當(dāng)天，就接到電話說宋潔作為“疑似病例”被送到定點(diǎn)醫(yī)院隔離，杭州所有員工回到住處自我隔離。在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)，所有的人拿了錢就去買東西，把電腦帶回家，拉網(wǎng)線，買桌子生活用品等，準(zhǔn)備回家辦公。
這個(gè)過程是自發(fā)的，不需要管理層去說你們要做什么，所有的人自動(dòng)來說我要做這個(gè)，我要做那個(gè)。公司聯(lián)系了電信部門，派出技術(shù)保障同學(xué)，確保每位同事家里都能聯(lián)網(wǎng)和接入公司系統(tǒng)。
我就在香港的家里隔離。我跟我太太都說好了，這個(gè)是大事，所以我們把遺囑也寫了。我記得我還有一封信寫給我女兒，告訴他家里的東西在什么地方。
02
當(dāng)時(shí)管理層在做什么
有很多人問，為什么當(dāng)時(shí)阿里的員工能那么高效地來應(yīng)對(duì)？
在我看，最關(guān)鍵的是公司的文化價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)的員工是不可思議地團(tuán)結(jié)，不可思議地自發(fā)。
要應(yīng)對(duì)外來突發(fā)災(zāi)難的話，這兩件事是最重要的，一是團(tuán)結(jié)，二是自發(fā)。
每個(gè)人都知道選擇的優(yōu)先級(jí)是基于什么？當(dāng)時(shí)我聽了不止一次，他們都說，我們可以被關(guān)起來，但客戶的服務(wù)不能中斷。這個(gè)就是阿里的“客戶第一”的文化價(jià)值觀。要是這個(gè)文化不是早就做的話，碰到危難的時(shí)候，你只能發(fā)指令。當(dāng)時(shí)阿里有一個(gè)很大的好處，就不需要做任何指令。
那隔離以后，我們管理層在干什么呢？
我記得馬云天天打電話到隔離醫(yī)院去，求他們，不要把宋潔跟另外那兩個(gè)病人關(guān)在一起。因?yàn)樗睦镉X得宋潔應(yīng)該是沒事的，但要是病人關(guān)在一起，事情就更復(fù)雜了。所以，他就非常堅(jiān)決地天天打電話給醫(yī)院去做這個(gè)工作。
他跟我說了一句：“Savio，要是真出了事，我怎么把這個(gè)小姑娘交給她媽媽？”
我做什么呢？彭蕾給了我所有員工的電話號(hào)碼。我就在香港的家里，一個(gè)固話，兩個(gè)手機(jī)，每天打幾百個(gè)電話去同學(xué)家里說：你好，我是Savio，現(xiàn)在情況怎么樣等等。他們說：我們行的，我們現(xiàn)在怎么怎么樣。
這個(gè)就是我能做的事情，這個(gè)時(shí)候，不能指揮，不能監(jiān)督，這個(gè)時(shí)候一定要給大家鼓勁，給大家加油！
那時(shí)大家都隔離在住處，一天三餐都是別人送過來的，外面有一個(gè)鎖，把里面的人鎖起來。鎖起來的人，有些是跟父母一起，有些是夫妻，有些是共同租公寓的同事而已，這是非常特別的一個(gè)情況。
被隔離的杭州是阿里巴巴的總部，外地還有十幾個(gè)辦事處，主要是銷售同學(xué)。總部的職能不能癱瘓，否則整個(gè)公司就沒法運(yùn)轉(zhuǎn)了。
我打電話到杭州任何一個(gè)同學(xué)的家，都是天使般的聲音：“阿里巴巴，你好”。如果我是客戶的話，我都不知道這個(gè)公司的員工被關(guān)起來了。每個(gè)人都很有朝氣，跟在公司工作一樣。
在杭州的同學(xué)，隔離在家里也很悶。他們白天在網(wǎng)上通過即時(shí)聊天工具、郵件、電話繼續(xù)工作；晚上，還有同學(xué)搞了一個(gè)線上的卡拉OK飆歌比賽。這些都是苦中作樂，也讓大家放松，鼓舞士氣的好辦法，這個(gè)很關(guān)鍵。
03
在當(dāng)時(shí)不是機(jī)會(huì)
是巨大的挑戰(zhàn)
后面很多人說“非典”對(duì)阿里來說是個(gè)機(jī)會(huì)，但當(dāng)時(shí)我們面對(duì)的是巨大的挑戰(zhàn)。
碰到這樣的災(zāi)難，很多企業(yè)只能選擇放假，當(dāng)時(shí)員工心理壓力也很大，他們完全可以說我已經(jīng)很難過了，你還要我去聽電話，還要我去幫助客戶解決問題，還要打電話去做銷售，你省省吧！
但當(dāng)時(shí)沒有一個(gè)人這么說，沒有人掉隊(duì)。大家不可思議的團(tuán)結(jié)，不可思議的自發(fā)。我當(dāng)時(shí)想，要是沒有同學(xué)們的堅(jiān)持，這些所謂“機(jī)會(huì)”的東西都等于零。
因?yàn)椤胺堑洹庇绊懀瑳]有企業(yè)主愿意見面交易，我們網(wǎng)站的流量瞬間多了7倍，技術(shù)同學(xué)最主要做的事情要保證不能宕機(jī)。業(yè)務(wù)量大大提升，這意味著同學(xué)們的工作量比正常時(shí)期更大，簡(jiǎn)直是焦頭爛額。
隔離結(jié)束后，到6月1日，我們的其中一個(gè)部門電話銷售部就做到了一百萬銷售額。電話銷售當(dāng)時(shí)是2300元一單，打100個(gè)電話大概有兩個(gè)電話是成功的，打好幾萬個(gè)電話才可以做到一百萬，他們付出了比平時(shí)更多的努力。
有一天我打電話給一個(gè)女同學(xué)，電話那頭是一個(gè)有點(diǎn)沉的男低音，“阿里巴巴，你好”。我說：你是誰？他說：先生，你是不是有什么問題，如果是這個(gè)問題的話，我就可以幫你解決。我就跟他說：我是Savio啊。他說：Savio啊，我女兒和她媽媽在前面上網(wǎng)，給另外一個(gè)客戶解決問題，我?guī)退勇犽娫?。原來這是老爸，他已經(jīng)把我們的業(yè)務(wù)流程了解了！
所以說不是“非典”帶來了什么機(jī)會(huì)，是我們把這個(gè)災(zāi)難變成了一個(gè)推動(dòng)力。因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)隊(duì)非常之齊心，非常之團(tuán)結(jié)，非常知道應(yīng)該做什么，而且都是主動(dòng)地去做。因?yàn)樵谶@個(gè)情況之下，管理層是不可能指揮他做什么事的，我們能做的就是關(guān)心、鼓勵(lì)，天天給他們打電話。
兩周隔離期滿后，我回到杭州，正好趕上宋潔被放出來。那一天，我、馬云、馬云太太三個(gè)人去醫(yī)院接宋潔出來，我們四個(gè)人一見面抱頭痛哭。這個(gè)是永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的。
為什么哭？就是因?yàn)楹軐捫?，宋潔同學(xué)沒事，我們大家都沒事。最重要的是宋潔同學(xué)沒事，馬云也放心了，因?yàn)樗梢园阉螡嵉陌职謰寢尩呐畠核突厝チ恕?/p>
04
CEO一定要臨危不亂
遇到類似“非典”、“新冠”這樣的突發(fā)性、影響公司正常經(jīng)營(yíng)的危機(jī)時(shí)，每個(gè)公司應(yīng)對(duì)的情況不一樣，臨時(shí)的應(yīng)急舉措當(dāng)然重要，沒有的話會(huì)亂。
但我認(rèn)為最重要的還是基本功，就是平時(shí)的文化價(jià)值觀建設(shè)，是大家共同認(rèn)同的使命、愿景，只有這樣才能保證堅(jiān)定的團(tuán)結(jié)與凝聚力，團(tuán)結(jié)就不會(huì)害怕。
阿里巴巴2001年已經(jīng)開始做文化價(jià)值觀，2001年3月第一季度就開始把價(jià)值觀納入績(jī)效考核，這個(gè)是不可思議的。已經(jīng)有過2001、2002兩年多的影響，各種各樣的案例，大家的心態(tài)很好，遇到危機(jī)時(shí)的第一反應(yīng)就是客戶第一——“我們可能被關(guān)起來，但是，客戶的服務(wù)不能中斷?！?/p>
有了統(tǒng)一的信念，大家就有凝聚力，能團(tuán)結(jié)，而且他們目標(biāo)很清晰。沒有人問這個(gè)時(shí)候我應(yīng)該做什么，有客戶的支持客戶，后臺(tái)的人幫助他們支持客戶，服務(wù)不能斷，機(jī)器不能宕，所有的人都在做自己應(yīng)做的工作。
像遇到這次的“新冠”疫情，CEO們切忌不要急，一定要臨危不亂，處變不驚，要非常清晰。
CEO一亂，公司肯定就亂了！
CEO不能做太多事情，一定要揀最重要的事情去做，每個(gè)公司最重要的事情不一樣，歸根結(jié)底是生意怎么繼續(xù)，現(xiàn)金流不要斷，供應(yīng)鏈不要斷。
另外一個(gè)，不管用什么辦法，要把員工團(tuán)結(jié)起來。一定要支持、鼓勵(lì)員工，該花錢的地方花錢，熬過這段時(shí)間。這個(gè)時(shí)候就是考驗(yàn)大家基本功的時(shí)候了。
05
開工要做三件事
文化價(jià)值觀是重中之重
不久之后我們會(huì)迎來正式的開工，我建議CEO要做三件事：
首先，尋找危機(jī)期間公司有什么弱點(diǎn)。
隊(duì)伍能不能抗打壓，能不能迅速恢復(fù)經(jīng)營(yíng)，不足的地方需要組織什么資源和人力去做改善。這場(chǎng)危機(jī)對(duì)中小企業(yè)來說，是一場(chǎng)嚴(yán)峻的壓力測(cè)試。
開工的時(shí)候要明確、清晰地告訴同事們，面對(duì)這么大的壓力，大家做得很好，但是另一方面也看出我們有一些漏洞。做認(rèn)真一個(gè)總結(jié)，給大家一個(gè)很清晰的方向，讓大家重新上路。
第二，經(jīng)過這次危機(jī)，也要去思考更長(zhǎng)遠(yuǎn)的東西。
公司最基本的商業(yè)模式是不是能夠抗打壓？要是不是的話，需要改變什么？要退一萬步來問的是，我的商業(yè)模式是什么？
很多中小企業(yè)老板基本上都是邊做邊賺錢，但是很多時(shí)候沒有去問我的商業(yè)模式是什么。因?yàn)樗麄兠Γ麄兲焯煸诖蚱?，天天要為各種各樣的東西發(fā)愁，他們沒有好好的坐下來想這個(gè)問題，現(xiàn)在有點(diǎn)時(shí)間的話就需要坐下來問這個(gè)問題了，我到底解決了什么客戶需求？這種模式是不是可以用線上的方式來解決？
最后，還是要強(qiáng)調(diào)，一定要重視文化價(jià)值觀。
文化價(jià)值觀是一個(gè)公司主要的實(shí)力，而且是慢慢培養(yǎng)才能起來的實(shí)力。但當(dāng)一個(gè)大災(zāi)難來的時(shí)候，這個(gè)東西能派上用場(chǎng)，公司不會(huì)散。這個(gè)東西你必需開始思考，開始做了。
文化價(jià)值觀都是從真實(shí)的共同經(jīng)歷中鍛造出來的?！胺堑洹币粦?zhàn)后來也沉淀為阿里文化的一部分，每年5月10日舉辦阿里日活動(dòng)，邀請(qǐng)員工家人一起歡聚，就是為了紀(jì)念這次共同戰(zhàn)斗的經(jīng)歷和精神。
其實(shí)，每一個(gè)公司都有文化價(jià)值觀，對(duì)中小企業(yè)來說，實(shí)際上就是老板的文化價(jià)值觀。阿里的文化價(jià)值觀當(dāng)年是馬云跟他的18個(gè)羅漢共同經(jīng)歷那么多事情共同塑造的，不是我的文化，很多人誤會(huì)以為Savio把文化帶到阿里巴巴，是完全錯(cuò)的。文化已經(jīng)有了，當(dāng)時(shí)我們做的只是花了7個(gè)小時(shí)的時(shí)間把它過濾出來，提煉出來，把過去的東西都沉淀下來。
彭蕾帶著同事們花了大量的功夫，用了三個(gè)月，把第一版的價(jià)值觀“獨(dú)孤九劍”的行為都寫下來，這個(gè)行為是最關(guān)鍵的。把這些具體行為都寫清楚的話，你就可以有抓手。
如果老板不做這個(gè)事，他不知道他的目標(biāo)是什么，如果他的目標(biāo)和使命是賺錢，那就已經(jīng)有問題了，那么他的員工都是他賺錢的工具了，這樣員工是留不住的。
很多中小企業(yè)老板不明白這件事情，以為使命愿景價(jià)值觀是咨詢公司幫忙搞出來的，有很多人說阿里的文化價(jià)值觀很好，阿里有擁抱變化，我們也擁抱變化，阿里有客戶第一，我們也有客戶第一等等的。但是，這不是他們自己的，因?yàn)樗麄儧]有把它變成行為，這是一個(gè)很大的問題。
所以，每個(gè)中小企業(yè)老板要問，我的使命是什么？我是不是要在這個(gè)行業(yè)里面提供一些別人提供不到的東西。如果他不明白的話，怎么讓員工明白上下一心要做的一件事是什么、兩件事是什么、三件事是什么。
經(jīng)過這件事，老板們要真正把文化價(jià)值觀做扎實(shí)，要去思考怎么樣把員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益跟公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益綁在一起。最關(guān)鍵的是要練好內(nèi)功，因?yàn)轲B(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，練內(nèi)功也一樣，長(zhǎng)期把內(nèi)功練好，你的免疫力就會(huì)提高。
