原標(biāo)題：亞馬遜(AMZN.US)VS聯(lián)邦快遞(FDX.US)：電商物流如何打敗傳統(tǒng)快遞 來源：36氪
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在未來24個(gè)月內(nèi)，聯(lián)邦快遞(FDX.US)很可能被并購，或市值損失40%以上。潛在的并購方或合作伙伴可能是沃爾瑪(WMT.US)和Shopify(SPOT.US)。
我們?cè)?017年7月曾預(yù)測(cè)：“如果貝佐斯認(rèn)為隔日到貨是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，那么DHL、FedEx和UPS的上千億市值會(huì)流往亞馬遜(AMZN.US)。”
這事情已經(jīng)發(fā)生，自2018年2月亞馬遜推出自有物流服務(wù)以來，聯(lián)邦快遞的市值損失了250億美元(39%)，亞馬遜的市值增長(zhǎng)2400億美元(33%)，而同時(shí)期標(biāo)準(zhǔn)普爾的指數(shù)上漲了24%。在不到兩年的時(shí)間內(nèi)，亞馬遜占據(jù)了美國電商物流市場(chǎng)份額的近5分之一。
自2014年以來，美國的電商市場(chǎng)增長(zhǎng)了84%，這為物流帶來了巨大的機(jī)會(huì)，但從現(xiàn)在來看，摘取這個(gè)機(jī)會(huì)果實(shí)的可能是亞馬遜，而不是以物流為主業(yè)的聯(lián)邦快遞、UPS。在有了AWS這種低摩擦、高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)后，亞馬遜挺進(jìn)了高摩擦、低利潤(rùn)的業(yè)務(wù)。
亞馬遜為什么有機(jī)會(huì)這么做?
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、強(qiáng)力的資本支持、對(duì)創(chuàng)新的推崇，造就了互聯(lián)網(wǎng)和科技創(chuàng)業(yè)的崛起。在這個(gè)時(shí)代，利潤(rùn)豐厚的業(yè)務(wù)(例如智能手機(jī)、數(shù)字營(yíng)銷、會(huì)員訂閱、云計(jì)算、動(dòng)漫周邊)可以產(chǎn)生驚人的價(jià)值，我們稱之為獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。它們能夠讓投資者或者創(chuàng)業(yè)者容忍一時(shí)的虧損，并在未來有很大機(jī)會(huì)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
Netscape曾經(jīng)是有史以來發(fā)展得最快的公司之一，是當(dāng)年網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的第一選擇;但當(dāng)微軟把Internet Explorer瀏覽器，Windows操作系統(tǒng)綁定到一起時(shí)，它就擁有了獨(dú)特優(yōu)勢(shì);于是Netscape在較短的時(shí)間內(nèi)被取代了。
對(duì)于任何初創(chuàng)公司，威脅是隨時(shí)存在的，很可能當(dāng)創(chuàng)業(yè)者早上醒來時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有資源更好的大公司(例如微軟、甲骨文、Salesforce、Adobe)已經(jīng)安排了200名工程師來復(fù)制你的產(chǎn)品，并且它們用免費(fèi)或者接近免費(fèi)的價(jià)格把產(chǎn)品推進(jìn)市場(chǎng)。這時(shí)候，你就很容易陷入危機(jī)，變得無所適從。即便是一些已經(jīng)上市的公司也不能避免這種威脅，Slack就已經(jīng)被微軟盯上。雖然它已經(jīng)上市，并且有近一半的財(cái)富前100大公司都使用它，但微軟的team并不示弱，用戶數(shù)已經(jīng)超過2000萬，讓Slack流著血;Slack很可能不會(huì)像Netscape那樣迅速衰弱，但它能否繼續(xù)長(zhǎng)期生存，是一個(gè)未知數(shù)。
聯(lián)邦快遞的地盤正被亞馬遜逐漸侵占，因?yàn)閬嗰R遜具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(Prime，AWS，當(dāng)然還有電商業(yè)務(wù))，他們可以在聯(lián)邦快遞無法觸及的領(lǐng)域進(jìn)行投資，并與它展開競(jìng)爭(zhēng)。從現(xiàn)在的情況看，聯(lián)邦快遞的股價(jià)下跌，增長(zhǎng)放緩，面臨著危機(jī)，對(duì)于它來說，越來越多的亞馬遜快遞車根本就是代表著進(jìn)攻信號(hào)的坦克。
亞馬遜的革新算法
公平的說，亞馬遜是一家比聯(lián)邦快遞更好的公司，站在消費(fèi)者的角度，聯(lián)邦快遞提供的服務(wù)仿佛讓他們穿越回1995年。與此同時(shí)，F(xiàn)red Smith(聯(lián)邦快遞董事長(zhǎng))卻把時(shí)間花在如何用更低的成本回購股票(增加個(gè)人財(cái)富)，而不是抵御亞馬遜的進(jìn)攻。
亞馬遜利用創(chuàng)新的模式和技術(shù)，加上本身充足的現(xiàn)金流(資金成本低廉)，使聯(lián)邦快遞措手不及。
在黑色星期五的那一周，面對(duì)洶涌的訂單，三大公司按時(shí)交付的比率是：聯(lián)邦快遞90%，UPS 93%，亞馬遜94%。
包裝成本方面，亞馬遜購買能包裝600磅重的箱子需要80美元，而聯(lián)邦快遞和UPS的成本是104美元和160美元。
在2019年第四季度，亞馬遜為其自有的隔日達(dá)物流服務(wù)投資了15億美元。
另外，如果使用亞馬遜自有的隔日達(dá)服務(wù)，退貨流程會(huì)非常順暢。我的辦公室附近有一家亞馬遜四星級(jí)商店，若要退貨，可以直接走到樓下，把商品拿給他們，剩下的事情他們會(huì)幫我處理。如果用聯(lián)邦快遞，退貨時(shí)需要走的復(fù)雜流程會(huì)讓我抓狂，而且需要付額外的費(fèi)用。
盡管看起來建立自有的物流體系需要花費(fèi)不少的成本，但是從長(zhǎng)期看，亞馬遜是在用更少的資本輸出提供更好的服務(wù)，這也與貝佐斯一直以來的長(zhǎng)期主義和重視基礎(chǔ)設(shè)施的觀念相符合。
看一看中國的情況。京東（JD.US）通過建立自由的物流體系，擁有了壁壘，能夠抵抗阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)；阿里巴巴（BABA.US）雖然沒有自建物流，但是擁有菜鳥聯(lián)盟，它實(shí)際上增加了對(duì)物流的控制力，保障了消費(fèi)者的體驗(yàn)。
亞馬遜擁有的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是它的品牌和會(huì)員體系。對(duì)于消費(fèi)者來說，使用亞馬遜購物，他們更關(guān)心的是能不能買到自己的東西，以及能不能更快的收到貨物，對(duì)于使用那一家快遞，他們并不在意。也就是說，擁有用戶粘性的是亞馬遜，而非聯(lián)邦快遞。
此外，亞馬遜的Prime會(huì)員服務(wù)是另一個(gè)增加粘性的力量。僅需要一個(gè)賬戶，用戶除了能享受到方便的物流服務(wù)，還能看書，看流媒體視頻，聽音樂等等，這些高價(jià)值的服務(wù)，會(huì)讓用戶忽略在會(huì)員費(fèi)上花點(diǎn)錢。
相反，是否選擇聯(lián)邦快遞消費(fèi)者可能并不會(huì)關(guān)心，它不具有很強(qiáng)的品牌忠誠度，這也是亞馬遜取消商家使用聯(lián)邦快遞的底氣。
此外，為了降低成本，增強(qiáng)交付能力，亞馬遜也采用了類似Uber的眾包模式。這種模式可以幫助亞馬遜在訂單密集的地區(qū)以及較為偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)提高交付能力。這樣做對(duì)于改善消費(fèi)者的體驗(yàn)相當(dāng)有幫助，但是確實(shí)不如聯(lián)邦快遞給一線員工的待遇好(產(chǎn)假、加班費(fèi)、健康保險(xiǎn))。
聯(lián)邦快遞的未來會(huì)怎么樣?
有可能會(huì)被并購。現(xiàn)在聯(lián)邦快遞的股價(jià)已經(jīng)處于較低位置，以后可能會(huì)更低。它的EBITDA(稅息折舊及攤銷前利潤(rùn))會(huì)降低，因?yàn)槊媾R亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)，它必然會(huì)增加投資，進(jìn)行反抗。但是，它遭遇了亞馬遜的釜底抽薪，亞馬遜禁止第三方商家使用聯(lián)邦快遞。僅憑這一招，聯(lián)邦快遞很可能會(huì)從一家“成熟”的公司變成一家衰落的公司，因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)在整個(gè)物流業(yè)務(wù)中占據(jù)越來越大的份額是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。
沃爾瑪是一個(gè)可能的潛在收購方。對(duì)于它來說，聯(lián)邦快遞可以幫助他們提升交付能力，尤其是電商的交付能力。對(duì)于聯(lián)邦快遞，沃爾瑪巨大的業(yè)務(wù)量和在全球無處不在的觸角能夠幫助他們彌補(bǔ)被亞馬遜取消資格帶來的損失。不過很顯然，時(shí)間并不站在他們這邊，越往后，沃爾瑪需要付的錢可能會(huì)越少。
Shopify作為另一個(gè)潛在收購方或合作方會(huì)更有趣。這家公司的市值是450億美元，而聯(lián)邦快遞市值則是450億美元。如果它們合并，那么新公司對(duì)于那些反感亞馬遜的商家而言會(huì)是一個(gè)可行的選擇。因?yàn)閷?duì)于新商家來說，亞馬遜的頭部效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)，新的平臺(tái)會(huì)比較有吸引力，零售業(yè)畢竟是一個(gè)龐大但是分散的市場(chǎng)，亞馬遜并非唯一選擇。
Shopify-Ex(假設(shè)這是合并后的公司)要想活得好，必須為商家提供亞馬遜無法提供的東西：伙伴關(guān)系。新公司可以提供那些具有亞馬遜風(fēng)格的服務(wù)(強(qiáng)大的電子商務(wù)工具和相關(guān)的配套服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施)，又不會(huì)像亞馬遜那樣“剝削”商家(要允許商家保留自己的數(shù)據(jù)，擁有自己的客戶，幫助品牌宣傳，而不是利用商家的數(shù)據(jù)，開發(fā)出更便宜更有針對(duì)性的競(jìng)品)。如果能做到這些，新公司應(yīng)該能夠獲得較高速度的增長(zhǎng)，更好的抵御亞馬遜的擠壓，為商家提供新選擇。
（編輯：林喵）
