原標題：股價翻番，京東度過年考，它今年還要打哪三場戰？ 來源：中國企業家雜志
2019年是京東休養生息、排兵布陣、統一思想的一年，真正的戰役剛剛開始。
文 ｜《中國企業家》記者 李原
編輯｜李薇
頭圖攝影｜史小兵
一年前，北京郊區一家酒店內，徐雷首次代替未出席的京東集團創始人、董事局主席兼CEO劉強東，以京東商城輪值CEO的身份站在京東零售集團年會上發表演講。
臺上臺下，氣氛凝重。
彼時，京東集團遇到了前所未有的挑戰：股價下滑，逼近破發；淡馬錫清倉其持有的京東股票；GMV增速放緩；活躍用戶數量環比下降。徐雷少有地穿上了西裝，總結2018年的感受“都是‘累’”，并坦言自己倍感焦慮。
回頭再看，一年前徐雷的這次講話是京東重構的序曲。他花了近十分鐘，嚴厲地指責京東商城部門墻林立，盛行唯KPI論、交數文化，人浮于事。臺下一片肅靜。2019年春節后，京東商城升級為京東零售集團，快速展開一串組織變革、人事調整動作，拉開了變革帷幕。
一年過后，即2020年1月12日，同一家酒店內，同樣的京東零售集團年度總結大會，脫掉西裝換上休閑潮牌衛衣的徐雷一身輕松走上臺。他的職位前，“輪值”二字已在2019年“6.18”后被悄然去掉。臺下，員工們的情緒也夷悅了許多。
“2020年，我們希望京東零售在交易額、收入、用戶、利潤這四大核心指標上均能夠實現加速增長。”徐雷強調。經歷了一年劇烈戰略調整與震蕩，重整旗鼓后，京東零售重新明確地提出了對“增長”的要求。
從數據上看，經過一年的“高速路上換輪胎”，京東目前已平穩地實現轉軌。
徐雷在接受《中國企業家》采訪時表示，幾大“必贏之戰”都已完成。雖然拼多多等勁敵仍在臥榻之畔，但京東股價距2018年底已回升了超過100%。
2019年雙十一后，京東公布了一份超過市場預期的三季報：凈利潤31億元，同比增幅160.6%。相比于利潤，現金流更是零售的生命線。2018年第四季度，京東的自由現金流逼近-40億元人民幣，這個時間點被徐雷稱為“至暗時刻”。而截至2019年9月30日，京東的自由現金流已增長至156億元人民幣。
在此基礎上，除了提出要在四大核心指標上實現加速增長外，徐雷還為2020年的京東零售規劃了核心戰略：重點打贏全渠道、下沉新興市場和平臺生態這三大“必贏之戰”。
那么，在這個時間點上提出這三個業務目標，對京東零售來說，意義何在？一年來，京東零售發生了哪些改變，2020年又將走向何方？
蒙眼狂奔
四年前，還在負責京東商城市場營銷的徐雷，遇到一位友商全球購負責人，對方問他，某個商品京東在雙十一期間賣49元，“我搜遍了市場的價格，最低只能賣到99元，你們是怎么做到的？”
徐雷回答：“那是你不知道我們賠了多少錢！”
當時，依靠補貼等措施，京東全球購曾一度突飛猛漲，創造了大量GMV（商品成交總額），但事實上，許多GMV都無法轉化為可持續增長，比如其中的尿不濕品類賠錢最厲害。
“（尿不濕品類）本身是高履約費用，想做大很容易。如果放手做，我們可以輕松地做出幾個億（GMV）。”徐雷向《中國企業家》回憶起京東一度在全球購業務中的激進做法。
零售是個“在刀鋒上求利潤”的行業。因此，在京東的價值體系中，高度的執行力和業績完成度一直被放在重要位置。如今，在數字上，京東變得克制，并不單純地追求GMV。
眾所周知，華為對手機價格的管控極嚴。2019年，華為在京東上發布手機，京東為其設定了嚴格的黃牛“閥門”，也因此擋掉了近40%的訂單，這意味著京東損失了數億元GMV。
如今，徐雷更多談的不是數字與指標，而是“文化”。他將2019年京東零售的主要目標概括為四個重大變化：第一：從單純追求數字，到追求有質量增長的變化；第二：從單純以貨為中心，到以客戶為中心的變化；第三：從縱向垂直一體化的組織架構，到積木化前中后臺的變化；第四：從創造數字到創造價值的人才激勵導向的變化。
這四個變化，幾乎都是戰略、理念、價值觀層面的變化。變化的背景，則是整個零售業態的迭代：流量端、供應鏈端、用戶端的轉向都在倒逼傳統零售商做出革新動作。
徐雷曾在接受《中國企業家》采訪時表示：“京東忽視了一個問題：雖然市場仍在增長，但中心式開放貨架的占比在不斷下降。”
京東需要顛覆自己固有的“人貨場”邏輯，從中心式開放貨架模式逐步走向一體化開放平臺，更新自己的組織能力、技術實力、人才儲備、創新機制。形勢急迫，但在徐雷看來，京東仍然受困于固有的利益與習慣動作，裹足不前。從戰略、業務，到文化，京東都需要重塑自己的價值觀。
在徐雷看來，當下許多人是在蒙眼狂奔。
比如時下火爆的直播帶貨，對于供貨商和平臺來說，“不確定性購買帶來的供應鏈”意味著很高的風險。“你們知道嗎？某個火熱的直播一哥直播帶貨后，因為高退貨率，搞垮了兩個皮草城。”
組織元年
2018年12月底，徐雷帶領京東商城的高管在廣東肇慶開了三天三夜的戰略會，這在京東商城歷史上尚屬首次。
問題出在哪里？徐雷總結為兩點：第一，公司的欲望取代了邏輯；第二，要重新確定京東商城的經營理念。
徐雷與高管們花了6個小時討論，究竟什么才是京東商城的經營理念？最終，大家的共識形成了一句話：以信賴為基礎，以客戶為中心的價值創造。
這一年來，徐雷被反復追問，他究竟為京東帶來了哪些新的變化？但他都一次次地將話題拉回到這句經營理念中。在徐雷看來，過去十年里，京東內部始終沒有做到用同一套邏輯和話語體系去思考和工作。
“這么多業務放在這里，在資源非常緊張的情況下，應該先做什么再做什么，我是第一梯隊還是第二梯隊，要承擔什么角色，完成什么樣的東西。”徐雷表示。
京東集團首席戰略官廖建文對《中國企業家》表示，實際上從2017年開始，劉強東就已認識到京東正在面臨一個戰略拐點。
2017年7月，京東召開了中期戰略會，結論在反思中形成——下半場是屬于無界零售的。同期，劉強東在媒體上發表了一系列關于重新認識零售和組織的文章。在文中，當下京東的核心戰略思想：中臺建設、無界零售、積木理論、小集團大業務都能找到理論源頭。
廖建文將2017年7月之后的一年定義為京東的“戰略元年”；將2019年4月前京東發生的一系列組織、人事層面的變化，概括為京東的“組織元年”。
雖然外界的關注點更多聚焦于京東撤換了哪些高管，但廖建文認為，京東發生的最核心的組織變化是：一，將原來的六大業務系統升級為群結構，向在線零售基礎設施轉向；第二，開始正式構建中臺。
在2019年的京東商城年會上，徐雷將中臺形容為“核心的驅動引擎”。如果沒有中臺，就無法令一體化走向積木化，而對前端多元化零售業態的連接和賦能也就無從談起。
搭建好組織基礎架構的同時，業務也需要進一步“瘦身”。
在京東商城肇慶戰略會上，徐雷牽頭成立了“健身委員會”，列出了十幾個備選項目，每個項目負責人根據市場競爭、發展、用戶價值等角度嘗試說服大家，最后根據討論結果，對項目做出“關停并轉”的處理。
回歸經營邏輯
確定了基本的經營理念后，京東零售集團用了接近一年的時間，在內部統一邏輯，學習如何用同一套價值觀來溝通和做事。
在蒙眼狂奔的邏輯中，“完成一個單一指標是很容易的事。我永遠不會追求一個指標的高飛猛進，你要將幾個指標放在一起看，找到邏輯，就會發現它是一個良性指標還是非良性指標。”徐雷說。
與增長數據相比，徐雷更關注用戶指標、粘性以及客戶滿意度等更有價值的維度。在推行經營理念的過程中，徐雷要不斷判斷，哪些業務需要取舍，哪些業務可能是灰色的。
徐雷定下了一條核心標準，即通過用戶體驗來判斷資源到底給不給，業務到底做不做。
2019年的京東零售，全面落地了NPS（Net Promoter Score，凈推薦值）考核機制。同時，徐雷提出了“綜合性指標”的概念，其中包含用戶維度、ARPU值、復購率等標準，同時綜合考慮品類的生命周期。
“如果這個品類的增長要依靠強虧損，且是不可逆轉性的虧損，對我來說，即是不夠良性的指標。”徐雷表示。
人才儲備的優化與更新，也是徐雷2019年最重要的工作之一。
《中國企業家》曾報道，劉強東在2019年初向高管宣布：京東未來將對高管實行末位淘汰制度，比例是10%。此外還將啟動干部年輕化計劃，未來3到5年之內，京東30%的VP以上級別高管需要是85后、90后。
徐雷表示，2019年京東零售集團新任用了100多位85后管理者；目前90后在專業人才中的占比相較于2018年同期提高了20%。2020年將把更多資源向年輕人傾斜，加薪比例將達到行業平均水平的2倍，其中，年輕人才的加薪比例更將達到行業平均水平的3倍。
在價值觀不斷統一、業務逐步理性地收縮與擴張、組織能力得到強化后，2020年，京東零售將進一步進入業務的裂變與突破階段，即徐雷在年會上提到的“加速增長”階段。
必贏之戰
2020年，京東零售規劃了三個核心的“必贏之戰”，即全渠道、下沉新興市場和平臺生態。為何當下的京東，要重點強化這三項能力？
首先，強化“全渠道”的背后，是對京東“存量業務”中零售運營能力、顆粒度管理的不斷夯實，其核心要素是供應鏈管理、數字化運營和整合營銷的能力。
實際上，在京東龐大的用戶與交易量基數下，精細化運營存在巨大的提升空間。而過往在長期的“蒙眼狂奔”中，京東的許多業務都還沒有做實、做透。持續提升用戶的活躍度，與品牌商加深合作，豐富營銷場景，提升供應鏈效率，是京東零售需要長期研究的核心工作。
“如果能將活躍度提升10%，把ARPU值提升10%，就能多出幾千億的銷售額。”廖建文說。
例如，2019年，京東超市推出了“物競天擇”系統，打通了京東物流與京東系和合作伙伴，通過智能算法，在京東到家、品牌門店、KA商超和社區服務店等多種履約方式中選擇出社會成本最優、效率最高的方案，運營成本平均即節約了50%以上。
其次，“持續發掘下沉市場”，代表著京東零售核心的“增量業務”。徐雷表示，2020年，京東零售將進行“一攬子的體系化下沉”。除了將持續向對標拼多多的“京喜”追加投入，京東零售還將以供應鏈為核心，進行整體的下沉。
“在線上，依托京東主站和京喜業務雙輪驅動，在線下則深度運營近300家京東電腦數碼專賣店、超過1.2萬家京東家電專賣店、100多萬家京東掌柜寶合作門店實現場景觸達和體驗，同時結合京東物流的‘千縣萬鎮24小時達’計劃，以及京東數科的金融服務，以組合拳的方式對下沉新興市場進行全面拓展。”
而對于第三個必贏之戰的“平臺生態”，則是解決京東零售的“歷史問題”，保證京東長期地、連續性地增長。
在消費者的心智中，長期以來，京東仍是以自營模式為主，采銷、供應鏈優勢強勁，但缺少像阿里一樣豐富的、有梯度的平臺生態，京東資源更多向KA商家傾斜，內容建設較弱，也缺少天然的流量獲取能力。
從根源上來說，生態建設能力不足，是自營與平臺的底層運營、營銷工具、供應鏈體系的邏輯不同。因此，某種程度來說，京東的平臺生態建設是比全渠道建設、下沉市場發掘更難解決的問題。
2019年，在京東的戰略規劃中，平臺生態建設并沒有被放入首位。在2020年，顯而易見地，徐雷需要向平臺業務、POP商家投入更多關注與投入。
徐雷表示：“2020年，我們將在以POP為主的品類上，重點建立良性生態規則，讓優質商家形成標桿效應，增加用戶購物頻次。我們還將建立完善的商家成長體系，并通過各種舉措更好地服務商家，讓商家能夠在京東上更好地成長。”
回顧2019年，徐雷將這一年概括為京東休養生息、排兵布陣、統一思想的一年，“真正的戰役剛剛開始。”
“我知道現在大眾資本和媒體都愛用‘性感’這個詞。以前京東是性感的，現在似乎有了更性感的公司。”徐雷感慨道。
徐雷希望，人們能用更長遠的視角來審視京東：“一個經濟周期大約是8到12年，全世界偉大的企業都要至少穿越兩次周期。但實際上，大量企業可能連一個經濟周期都穿越不過去。”
