楊峻_數字化時代的B2B銷售（二）_銷售過程管

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36氪企服點評可能團——楊峻

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筆者在前文中《數字化時代得B2B銷售（一）：大客戶管理》中介紹到數字化時代B2B銷售可以歸納為守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，出奇是銷售過程管理，蓄勢是銷售支撐體系管理。感謝就著重介紹出奇，即銷售過程管理。

在介紹銷售過程管理之前，筆者討論澄清一個問題，就是我們介紹得B2B銷售和數字化有什么關系。因為B2B銷售得特殊性和復雜性，你不可能用數字化工具全程去監控銷售和客戶得接觸，去評估客戶得體驗，那沒人敢跟你做生意了；也不可能通過客戶對你方案得一個反饋去評估贏單率，因為B2B 生意決策機制非常復雜。所以并不是用了數字化技術才叫數字化時代得B2B銷售。而是數字化時代什么樣得B2B銷售能滿足客戶，給客戶帶來價值，才叫數字化時代得B2B銷售。在數字化時代，給B2B銷售帶來新得理念，新得模式，就是數字化時代得B2B銷售。

在B2B銷售中，有一個普遍被使用得銷售過程管理模型：TAS（Target Account Selling）。很多企業用這個方法在自己得CRM中管理銷售過程，他管理得是LTC得過程，即銷售線索到合同簽約得過程。筆者2013年前后在IBM工做時，IBM內部也使用該方法管理商機。但TAS方法太學術化，是個放之四海皆可得方法，缺少很多可以落地和產生實際效果得要件，所以他只能管理銷售過程，使銷售過程可視化，但對銷售能力和銷售額得提升產生得業務價值有限。銷售過程管理是術，也叫項目線管理，更注重短期效果，以能否贏單作為衡量標準，他更講究詭道。所以需要我們要把東西方得方法融會貫通一下，使TAS更有實用性，更能提升企業得銷售能力，更能產生業務價值。筆者根據自己感謝原創者分享、實施和打單經驗，設計了TAS方法論在數字化時代得進化版TAS+。

在介紹TAS+之前，筆者先分析一下傳統TAS方法論和他存在得問題。

Figure1 傳統TAS方法論概覽

如上圖所示，筆者把傳統TAS方法論做了一下匯總。他由以下部分組成：

七個主要步驟

由1、評估銷售機會，2、制定競爭策略，3、識別關鍵人，4、定義關系策略，5、制定工作計劃，6、測試完善計劃，7、完成銷售過程等七個主要步驟完成。這是TAS得主干。但這是打單行動得7個步驟，并不是按商機時間劃分得打單階段。所以TAS方法論缺銷售階段得劃分方法。

問卷

在評估銷售機會步驟中有4類問題?！?、這是一個機會么？2、我們有競爭力么？3、我們能贏么？4、值得贏么？”，每類里面都有一系列具體問題。這4類問題可以讓銷售理清思路，但這些問題比較自家和浮在表面，實用性較差。另外，問卷不應該銷售自問自答得，管理層和銷售互動完成問卷得機制是關鍵，TAS沒有這塊如何做。

必要事件

在“評估銷售機會”得“這是一個機會么？”中，通過必要事件判斷項目得真實性。必要事件判斷方法是值得稱道得，因為很多項目在沒有認真判斷客戶是否真會做之前，就投入了很多售前資源。

價值主張

在“評估銷售機會”得“我們有競爭力么？”中，通過價值主張給出我們方案得優勢和業務價值得產出。價值主張方法是值得稱道得，筆者給企業做過沙盤推演，很多公司得老銷售把精力都都放在做關系上，把本公司產品或方案優勢，以及給客戶帶來得業務價值用兩分鐘簡單說清楚都很困難。

五類競爭策略

很好，但缺乏具體得戰術和方法。

決策鏈

這是TAS亮點部分，他分成三部分描述決策鏈，一個是行政上得匯報關系，一個是按照影響力和所屬圈子得政治版圖，還有就是在關系中得每個人得畫像，分成4個維度：角色性格、關系狀況、交互程度、決策角色。傳統TAS里這三個要素得定義存在缺陷：他們沒有分清大客戶管理（ESP）和銷售過程管理（TAS）之間得界限。筆者會在接下來得TAS+關系圖譜中介紹新得三種關系，四類個體畫像維度模型。

五類關系策略

這是根據甲方個體與我們關系狀況中得五類關系，采取壓制、防御、激勵、進攻、平衡協調五類關系策略。這只是方向性得，沒有具體落地措施。

TAS規劃方法

制定工作計劃中，給出了通過愿景、目標、策略、行動、資源和驗證等方面進行規劃。但太寬泛，實用價值不大。

測試完善計劃

TAS沒有給太實用得方法。

完成銷售過程

TAS沒有給太實用得方法。

除了上述TAS十要素中存在得問題外，傳統TAS還缺失一些銷售過程管理中得要件，比如按項目周期如何對項目階段進行劃分？如何對商機分類？項目中團隊如何協同？項目中如何管理和擊敗競爭對手？TAS得管理方法如何有效執行等等。

筆者優化了TAS方法論，叫TAS+，使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地。

Figure2 銷售過程管理TAS+

如上圖所示，TAS+分成兩大部分，內外協同，動靜結合。對競爭對手，要動，千變萬化，克敵制勝；對內部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。

對內部分是對上面說得靜得部分，即對打敗競爭對手得動得部分得支撐。他是以高效、公平和透明為基礎得，是要協助和激勵銷售人員上前線沖鋒打仗。所以他相對來說是比較穩定得，不能天天變，讓銷售無所適從得。對內部分由以下四個要素組成：

1、商機階段

就是一個項目從銷售線索到合同簽約（LTC）按時間進度分成多少個階段。筆者提出模板，今后項目可以在此基礎上修改和調整。建議可以分成七個階段：

驗證商機：從收集到銷售線索開始，當驗證確實是個商機后，開始著手協調內部資源時結束。

商機立項：從開始協調內部資源開始，通過項目立項審核，到項目團隊組成結束。

需求分析：從項目立項審核通過，項目團隊組成開始，到確定好價值主張，確定好競爭策略和行動方案結束。

價值呈現：從競爭策略和行動計劃方案完成后，爭奪招標書制作得主導權，到客戶開始著手起草招標文件結束。

招標準備：從客戶起草招標書開始到客戶正式發標結束。

組織投標：從客戶正式發標開始，到投標結果產生結束。

談判簽約：從宣布我們中標開始，到合同簽訂為止。

2、商機分級

商機會分成不同得等級，然后會根據不同商機等級匹配不同資源。建議主要根據金額為主要劃分依據，但可以根據項目示范作用或重要性手動調級。筆者提出模板，今后項目可以在此基礎上修改和調整。

AB類：大單，走大項目打單流程，即走全TAS+得銷售階段和銷售方法。

CD類：小單，走小單快速通道，即可以直接跳過TAS+得中間銷售階段到蕞后階段，并且為了提高效率，可以不用TAS+得很多銷售方法。

E類：合作伙伴主導得商機，走合作伙伴報備機制。

3、銷售協同

B2B贏單往往需要幾個不同部門組成一個團隊去協同配合，所以需要公司可靠些得資源合理高效地投向可靠些項目。筆者接觸得大部分B2B公司，由于部門間得壁壘和利益間沖突，在銷售協同上都存在著一些短板，這些短板嚴重制約了公司得銷售效率和銷售能力。

4、銷售流程

銷售流程會涉及到銷售模式、部門、崗位、考核和流程五個要素。筆者提出個模板，今后項目可以在此基礎上修改和調整。

Figure3 TAS+流程框架

對外部分是以擊敗競爭對手為核心。就像筆者在之前文章中介紹得那樣，銷售過程管理是術，要講究詭道，以能否贏單作為衡量標準。正所謂“兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝”。所以這部分是動得，根據敵情隨時調整得。對外部分由以下由以下九個要素組成：

5、必要條件

必要條件是指哪些原因可以確認客戶一定要做這個項目，比如說去年預算已做了；主要決策人已拍板在某一時限內項目必須上線等。這一塊是容易忽視，而且銷售又不愿正視得一個問題。筆者就碰到過不少這樣得案例，前期投了不少售前資源，后來客戶不做了。所以這一點非常重要，我們需要在整個項目過程中不斷評估。如果我們沒有必要條件確認項目一定會做，那在后面階段投入就需要慎重考慮。

6、競爭對手

“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負”。如果我們不了解競爭對手，那輸贏某種意義上是靠運氣。筆者有過不少教訓，自己感覺客戶很認可，但輸了，主要原因就是不了解競爭對手。我們差，競爭對手更差，我們贏；我們強，競爭對手更強，我們輸。所以我們需要把更多得精力放在研究競爭對手上。很多銷售有一個錯誤觀念，認為知彼是了解客戶。如下圖所示：知己是了解本公司客戶需求滿足度+關系緊密度，知彼是了解競爭對手客戶需求滿足度+關系緊密度。絕大多數情況下，我們僅僅是知己，只有50%勝算。

Figure4 知己知彼

如上所述，對競爭對手了解得重要性不低于對自己得了解。我們需要收集得信息包括：競爭對手基礎信息、競爭對手與客戶關系、競爭對手核心合作伙伴、競爭對手重要事件、報價歷史、競爭對手分析庫…

備注：在下面介紹得問卷、關系圖譜、概率、策略戰術、價值主張和活動這六個方面都圍繞著競爭對手，表示這六個方面除了要分析自己外，還要分析競爭對手。

7、問卷

在傳統TAS里，問卷問題分成四大類：“1.這是一個機會么？2.我們有競爭力么？3.我們能贏么？4.值得贏么？”。筆者認為這些問題實用性不強，筆者建議首先確認是否有內部消息近日。在有得情況下圍繞以下四類問題問更有實用價值：“1.我們得資源滿足客戶需求得程度？2.我們和客戶得關系緊密程度？3.對我們形成威脅得前兩位競爭對手資源滿足客戶需求得程度？4. 對我們形成威脅得前兩位競爭對手和客戶得關系緊密程度？”

8、關系圖譜

Figure5 關系圖譜

如上圖在B2B銷售中存在這三種關系和四類個體畫像維度，他們分別分布在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中。

三種關系：

匯報關系：行政上得匯報關系，他是顯性得，是比較穩定得，和項目沒有關系，他應該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

政治版圖: 是按照影響影響力和所屬圈子得政治版圖，他是隱性得，是比較穩定得，和項目沒有關系，他應該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

決策關系：本項目誰批準，誰決策，誰評估，誰使用，以及他們之間得關系。所以決策關系是屬于某個項目得，隨項目變化得，通過銷售過程管理（TAS+）管理得。

四種個體畫像維度：

行為取向：是指該個體判斷項目得依據和傾向，比如可以型、務實型、可以務實型、務實可以型、均衡型等。這個是個體本身具備得特性，與項目無關。所以在大客戶管理（ESP+）中管理。

關系狀況：描述該個體對我們得態度，比如強正向、正向、中立、負向和強負向等。這會分成兩部分，一個是總體態度，一個是在這個項目上對我們得態度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有關系狀況描述。

交互程度：描述與該個體得接觸程度，比如未接觸過、偶爾接觸、多次接觸和深層接觸等。這會分成兩部分，一個是總體接觸程度，一個是在這個項目上對我們得接觸程度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有交互程度描述。這個信息可以通過活動管理自動更新，不用手動選擇。

決策角色：用來描述個體在項目中扮演得角色，比如批準者、決策者、評估者和使用者等。這個與項目相關，只在銷售過程管理（TAS+）中有。

9、贏單率

筆者見過得絕大多數企業在計算贏單率時，都是階段越往后，贏單率越高。比如在投標階段，很多時候，都知道這次中不了了，還按80%算，那么通過銷售漏斗預測就沒意義了。其實在打單過程中，贏單率起伏變化才能反饋出項目得真實情況，和提醒我們需要采取什么措施。筆者建議采用“競爭對手比對法”來計算贏單率。

Figure6 贏單率計算-競爭對手對比法.

上圖是筆者摸索出來得，相對比較準確得贏單率計算法。計算頻率蕞好每周更新。

01如果沒有必要事件，表示不能確認客戶一定要做這個項目，那沒必要計算贏單率。

02如果沒有內部消息近日，那往往贏單率估算都太樂觀，所以結果出來后至少打七折。

03如果我們沒有在競爭中進前三，那計算贏單率沒意義，就按0計算。

10、策略戰術

Figure7 策略和戰術

如上圖所示，筆者沿用TAS原來得五種策略，但補充了戰術，使其更容易執行。

11、價值主張

在沿用TAS原來模板說明我們用了什么方案，給用戶創造了什么業務價值之外；一定要加入與前兩名主要競爭對手得對比，我們在方案上，關系上和軟硬件實力上有什么優勢。

12、活動

指根據我們得策略和戰術，以及我們在關系、問卷、概率曲線和價值主張中發現得問題，所采取得一系列提升行動，一般是與客戶得互動。

13、督導推進

這里涉及一個關鍵問題，銷售過程管理絕不是銷售一個人得獨角戲，不是銷售自娛自樂，如果這樣得話，什么樣得銷售方法都不會有效果。要想TAS+使用得好，一定要一線主管根據TAS+得必要條件、問卷、關系圖譜、概率、策略戰術、價值主張和活動等要素，對銷售進行輔導。為了節省時間，可以只過重要得項目，每周或兩周一次。

總結

感謝是數字化時代B2B銷售三部曲得第二篇，銷售過程管理。筆者優化了TAS方法論，使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地，取名叫TAS+。TAS+分成兩大部分，十三個要素，內外協同，動靜結合。對競爭對手，要動，千變萬化，克敵制勝；對內部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。

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原文標題：《楊峻：數字化時代得B2B銷售（二）：銷售過程管理TAS+模型》

感謝分享：楊峻

感謝近日于36氪企服點評