每個(gè)人都會(huì)犯錯(cuò)誤，企業(yè)更是如此，關(guān)鍵是要自我反省、不斷改進(jìn)。
在華為歷史上，曾有一次影響深遠(yuǎn)的“馬電事件”，給華為留下了沉痛教訓(xùn)。那么，“馬電事件”究竟是怎么一回事呢？
所謂“馬電”，是馬來(lái)西亞電信的簡(jiǎn)稱。而“馬電事件”是由一封來(lái)自馬來(lái)西亞電信CEO的電子郵件引發(fā)的。
在郵件中，馬電CEO向華為公司時(shí)任董事長(zhǎng)孫亞芳投訴，稱“華為的表現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到我對(duì)于一個(gè)國(guó)際大公司的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的期望……”
郵件提出了多個(gè)問(wèn)題，表達(dá)了來(lái)自客戶的失望和憤怒。
這封郵件在華為引發(fā)了軒然大波，孫亞芳看到后（幾天后出發(fā)回來(lái)才看到）非常重視，認(rèn)為華為已經(jīng)觸及客戶的底線了。在孫亞芳的強(qiáng)勢(shì)推動(dòng)下，華為一邊正視客戶提出的問(wèn)題，積極改進(jìn)，尋求客戶的諒解。一邊開(kāi)始復(fù)盤這件事，在內(nèi)部檢討、反省，吸取教訓(xùn)。
2011年《華為人》第一期的新年賀詞就是刊載了一篇《我們還是以客戶為中心嗎？——馬電事件始末》的報(bào)告文學(xué)，詳細(xì)介紹了華為是如何讓客戶失望的。
任正非表示，新年賀詞就是馬電事件，讓大家看看我們的丑。
從2007年到2010年，華為在馬來(lái)西亞從小到大，發(fā)展成馬電的第一大電信設(shè)備服務(wù)伙伴。隨著合作的加深，客戶對(duì)華為提出了更高的期望和要求。
但可惜的是，華為內(nèi)部受部門墻和官僚主義的影響，沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待客戶的要求，最終引發(fā)了客戶的憤怒。
眾所周知，華為的文化價(jià)值觀首先就是“以客戶為中心”，任正非也說(shuō)過(guò)，“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，誠(chéng)信是最寶貴的資產(chǎn)。既然你這么說(shuō)了，對(duì)客戶作出了承諾，那你就必須做到，沒(méi)有任何借口。
但有些事是早晚要發(fā)生的，華為發(fā)展很快，華為在國(guó)內(nèi)贏得了同西方通信巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，華為在2009年前后就已經(jīng)躍居世界通信領(lǐng)域第二大供應(yīng)商的位置……
這一切都意味著成功的味道，成功讓人沉醉。而且華為當(dāng)時(shí)有“重銷售、輕交付”的傳統(tǒng)，從研發(fā)到市場(chǎng)，大家都是為了搶訂單而忙碌。當(dāng)合同簽訂后，從上到下，更多關(guān)注的是合同金額和回款時(shí)間，對(duì)于產(chǎn)品交付，就很少有人關(guān)心了。
這就對(duì)華為“以客戶為中心”的價(jià)值觀提出了挑戰(zhàn)，因?yàn)榭蛻粼诤贤炗喓螅铌P(guān)心的就是產(chǎn)品的交付問(wèn)題。
當(dāng)時(shí)在馬來(lái)西亞華為代表處的代表就反思道，“我可以為獲取一個(gè)合同而凌晨四點(diǎn)睡不著，而從來(lái)沒(méi)有為交付凌晨睡不著覺(jué)。”
這樣的心態(tài)自然影響到了交付的質(zhì)量，馬電對(duì)華為寄予厚望，但華為的表現(xiàn)卻讓客戶大失所望。客戶要的是端到端的綜合解決方案，但華為還保留著孤立的項(xiàng)目交付的習(xí)慣。
因?yàn)槿藛T流動(dòng)，部門之間溝通不暢，各自為政，問(wèn)題被推來(lái)推去，結(jié)果竟然導(dǎo)致華為自己的設(shè)備之間都不能對(duì)接和產(chǎn)品版本發(fā)錯(cuò)的問(wèn)題，這讓客戶大為驚訝，開(kāi)始質(zhì)疑華為的專業(yè)能力和行業(yè)地位。
孫亞芳后來(lái)反思說(shuō)，“客戶發(fā)出投訴信后，各級(jí)主管關(guān)注的焦點(diǎn)不是解決問(wèn)題，而是關(guān)注如何回復(fù)郵件，這是嚴(yán)重的本末倒置。”
在客戶投訴后沒(méi)有高層第一時(shí)間趕赴現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)客戶承擔(dān)責(zé)任，“以客戶為中心”變成了“以自己為中心”，把客戶當(dāng)成了銷售的“獵物”，居高臨下，不重視客戶需求，而習(xí)慣通過(guò)銷售手段教育、說(shuō)服客戶接受自己的方案，自以為是，想牽著客戶的鼻子走……
當(dāng)頭棒喝！
“馬電事件”對(duì)華為是一個(gè)大的警醒，任正非說(shuō)華為正處于由盛轉(zhuǎn)衰的階段，這個(gè)事提供了深刻的案例。
但華為還是能夠堅(jiān)持自我批判的，有把膿包捅破的勇氣。
徐直軍指出，馬電案例反映出，面對(duì)問(wèn)題，部分高級(jí)主管已經(jīng)形成了習(xí)慣：首先是搞清楚是別人的問(wèn)題，那就跟自己沒(méi)關(guān)系了。只顧部門的局部利益沒(méi)有整體利益的情況比比皆是。
經(jīng)歷馬電事件之后，華為公司上下對(duì)如何以客戶為中心有了更深的領(lǐng)悟，只有服務(wù)和成就客戶，公司才能成功。經(jīng)過(guò)一次極大的對(duì)公司價(jià)值觀的叩問(wèn)，華為人戒驕戒躁，知恥而后勇，完成了一次浴火重生一樣的反思和改進(jìn)。
2011年3月7日，孫亞芳到訪馬來(lái)西亞電信總部大樓，客戶在表示歡迎的會(huì)議上打出了“風(fēng)雨同舟”四個(gè)漢字，華為重新贏得了客戶的信任。
