原標題：阿里本地生活的“新戰場” 來源：創事記
文/黎明 編輯/阿倫
來源：燃財經（ID:rancaijing）
餓了么被阿里收購，口碑跟餓了么合并，誕生了阿里本地生活服務公司。在過去的近兩年時間里，阿里合縱連橫，依托餓了么口碑，開辟了一個炮火紛飛的本地生活戰場。
2月13日，阿里發布2019年第四季度財報，這是阿里香港再次上市后的首份財報，也是餓了么口碑在去年底發布“新服務”戰略后的首份財報。財報顯示，阿里本地生活服務營收75.84億元，同比增長47%，來自下沉市場的GMV同比增長約40%。
這對餓了么口碑而言，是一張不錯的成績單。某種程度上，這是餓了么口碑組織架構和戰略調整的成果。而最近的一個大動作，是三個月前阿里本地生活服務公司“新服務”戰略的發布。
“新服務”——這個以服務體系數智化、產品體系數智化、硬件體系數智化為基石，全面助力商家降本增效的新戰略，在阿里集團內部獲得了“投入無上限”的大力支持，成為阿里打造“本地生活商業操作系統”的重要一環。
在新型冠狀病毒疫情來勢洶洶的背景下，餐飲行業一片蕭索，商家面臨現金流危機，被迫轉型線上靠外賣生存自救。無數商家開始意識到降本增效的重要性，而這正跟餓了么口碑的“新服務”戰略不謀而合，數字化或許是陷入困境的商家自救的有力抓手。
外賣平臺的新戰場
從2019年11月開始，餓了么口碑和美團在戰略層面有了新動作。它們開始將更多的資源投入到一個此前容易被忽視的領域——商家數字化。餓了么口碑稱之為“新服務”，美團則謂之“下一代門店”。
在11月19日的“新服務”戰略發布會上，阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務公司總裁王磊直言：“過去一年半，我們說‘投入無上限’，都投入到了哪里？就投入到了新服務上。”
新服務立足為商家降本增效，深化行業變革。這是一個明顯的信號：本地生活服務的戰場中心，正在從平臺化的外賣模式，升級為提升商家數字化能力的服務模式。
這背后的原因，一方面是外賣行業增速放緩，另一方面是本地生活服務市場的數字化還有很大的提升空間。
王磊提供了這樣一組數據：過去全外賣行業用戶以90%的增速增長，2018年減緩到60%，而2019年則維持在30%左右。“整個行業都遇到了問題”，王磊說。外賣平臺過去的核心任務是跑馬圈地，競爭往往集中在規模擴張和用戶獲取，但是如今流量紅利見頂，單純依賴用戶增長帶動平臺發展的模式已經行不通了。
數字化被認為是解決上述難題的藥方。
德勤中國的數據顯示，目前中國零售市場有57%的零售交易受到了數字化的影響，但本地生活服務市場的數字化率只有10%左右。過去餐飲行業的數字化，還停留在工具層面，以財務軟件、掃碼點單、在線買單系統為主，但并未深度介入商家運營。王磊認為，與電商相比，本地生活是一個巨大的市場，還存在巨大被“數字化”的空間。
“就是數字化升級。團購、外賣，一個是不漲的，一個是增速快速下滑的。這個行業進化前提是數字化，不數字化沒機會做。”王磊在2019年的一次采訪中說。
數字化的核心，是平臺方協助商家提升運營效率，降低運營成本，并提供更多流量來源。這其中，平臺方打的算盤是：幫助商家賺更多錢，進而從商家那里賺更多錢。換言之，與其去爭搶那有限的存量市場，不如將手里的資源進一步利用，去發掘出更廣闊的的增量市場。
這次新型冠狀病毒疫情的爆發，某種程度上凸顯了這部分市場的巨大。
因為實體門店無法開業，人們不愿意出門消費，國內大部分餐廳的堂食被迫關閉。線上的外賣訂單，成為疫情之下餐飲行業的一根救命稻草。
以小恒水餃為例，這家快餐品牌很早就開始做線上外賣，線上業務相對成熟。創始人李恒告訴燃財經，在關閉堂食的情況下，公司靠外賣能再撐六到八個月。但如果沒有外賣，公司的現金流將非常危險。
1月26日，餓了么開通“外賣極速上線”服務，三天內全國多個省市主動申請開通外賣極速上線業務的商家達到數千家。
將商家從線下搬到線上只是第一步，協助商家進行精細化運營是第二步。李恒舉例說，“因為疫情，我才認識門店精細化運營的重要性，這對企業的現金流至關重要。”事實上，這正是餓了么口碑“新服務”戰略所要做的事情。
從平臺到服務商
這個“新服務”戰略，究竟是什么？
首先，它是一整套系統和工具，協助商家進行數字化運營和全渠道運營。過去，商家在選址、供應鏈、預定、點單、配送、支付、評價等環節，需要大量人工干預，工作瑣碎且運營效率低。“新服務”建立了全鏈路數字化體系，實現了服務數字化、門店數字化和營銷數字化。
例如，有數據庫和算法支持的智能POS，可以歸集訂單信息、實時生成立體數據經營報告；智能點餐碼可以關聯商品自動推薦，向不同消費者展示不同商品；會員系統能夠進行會員轉化分析。
這套新工具賦予每個商戶獨立的中臺，在一套系統中，商戶可以管理餓了么、口碑、支付寶、淘寶APP等多個渠道的店鋪，實現阿里生態內的賬戶通、營銷通、交易通、流量通。一套系統關聯多個渠道和賬戶，可以大大簡化店鋪運營流程。
另外，新戰略從對“流量”的關注變為對“人”的關注。過去不論是平臺方還是商家，關注的焦點都是去哪里獲取流量。平臺方瘋狂做地推、掀起補貼戰，商家想盡辦法去促銷、補貼新用戶。但平臺和商鋪背后的“人”，卻是模糊的。
口碑平臺推出“手藝人”板塊，聚焦發型師、健身私教、寵物美容師等各行各業的從業者，新推直播、預訂、榜單等各類玩法。消費者將從找“店”升級為找“人”。“我們要讓經營者不再靠‘流量’賺錢而是靠‘手藝’賺錢。”王磊說。
1月6日，餓了么口碑宣布新年新目標：2020年，再擴招15%一線員工。此前，餓了么口碑已宣布提前實現2019年新增100萬就業的目標。根據餓了么口碑方面透露的數據，“本地生活帶火新職業TOP10”中，排名前三的職業分別是騎手、本地生活店主、外賣運營。除此之外，外賣規劃師、主播、商戶后臺分析師也是新興職業。
另外，餓了么口碑方面表示，2020年，新服務戰略下，口碑餓了么將發力推進阿里商業操作系統在本地生活行業的全面落地，為50萬門店安裝獨立的、商家自己的“數智中臺”。
新戰略帶來餓了么口碑的角色轉換：從平臺到服務商。
過去，平臺方負責“搭場子”，拉盡量多的人進場來玩，具體到本地生活服務行業，就是搶流量爭地盤。這導致了兩個結果：一是商家對平臺的忠誠度不高。二是平臺簡單粗暴的抽傭模式，導致商家與平臺矛盾不斷加劇。一個最典型的例子就是，外賣平臺一旦提高傭金比例，就會引起商家的強烈抗議。
平臺需要另想辦法繁榮生態，于是平臺方盯上了商家自身的增長，切入的角度就是為商家提供更精細化的服務。“商戶就兩個需求，幫他賺更多的錢，就是營銷；幫他省更多的錢，就是提效。”王磊說。
比如，一個披薩店能不能精準投給有小孩的家庭用戶，在折扣券投放的時機和人群上，能否更精準。這些都可能直接帶來用戶和訂單增長，而要做到這些的前提都是商家的數字化，而要做到數字化，光靠商家自身是遠遠不夠的，他們需要平臺方的加持和賦能。這意味著，現在平臺方不僅要搭場子，還要做好深度服務。
效果立竿見影。天貓“雙11”期間，餓了么口碑首次聯合麥當勞、肯德基、必勝客、德克士等品牌，以“飯票”、“糧票”等形式，推出可分開多次使用的電子券包，用于“到家”、“到店”消費。打通多端運營的肯德基、星巴克，成為本地生活行業首批破億品牌，漢堡王、必勝客兩小時內打破去年同期的全天紀錄。
從補貼戰到生態戰
現在，餓了么口碑和美團，都將商家數字化作為下一階段增長的關鍵。餓了么口碑的“新服務”戰略被納入到“阿里巴巴商業操作系統”的大戰略，美團則將改造以堂食為主的門店，作為“五年計劃”的重點。雙方在數字化的方向上掀起戰火。
對于阿里來說，美團仍是不可忽視的對手。過去美團所擅長的打法——強大的地推、精細的運營，依然是美團的強項。所以阿里需要一些差異化的打法來制敵取勝。
餓了么和口碑合并后，經過一整年的組織結構和戰略調整，已融入阿里體系，并逐漸和阿里系的資源打通，在交易和用戶體系層面有了更多融合。這為餓了么口碑對抗美團提供了戰略后備支持。
去年4月，餓了么宣布已經正式接入手機天貓首頁，成為十大默認入口之一，消費者在天貓App可以點外賣了。事實上，從2019年以來，阿里生態開始成為餓了么口碑訂單和用戶的重要來源。根據阿里財報，2019年第一季度，大約30%的餓了么總訂單是通過支付寶和淘寶App生成的；2019年第三季度，餓了么口碑餐飲配送業務的新增用戶中有約39％來自支付寶App。
這是一個明顯的信號：阿里系的支付寶正在跟餓了么口碑之間形成一股合力，產生生態協同效應。支付寶一開始是支付工具，但是現在日益成為強大的消費者媒介。
這意味著，餓了么口碑不是在單兵作戰，而是獲得了阿里系的底層系統支撐，包括支付寶和淘寶的流量入口、阿里云的云計算、螞蟻金服的金融能力。在美團已經上市并實現盈利的情況下，這是阿里對抗美團的重要底牌。
餓了么口碑相關人士表示，目前阿里本地生活商家服務，是基于整個阿里生態。除了餓了么、口碑之外，還包括高德、天貓、淘寶、支付寶以及螞蟻金服等提供的多項服務。服務的范圍涉及到前廳預點單，后廚的買菜，單量預測、全域營銷、小額貸款等等。對商家的數字化改造，并非局限于外賣平臺上。
另外，“阿里本地生活操作系統”同時貫通了阿里大數據體系，沉淀本地生活行業精準的用戶運營體系，并借助阿里云、支付寶和釘釘提供的底層基礎，完成本地生活服務生態的升級。
這跟阿里“商業操作系統”的整體戰略匹配，意味著巨大的協同增長空間。比如在下沉戰略上，這是阿里近兩年的核心戰略之一，根據阿里2019年第四季度財報，餓了么口碑在下沉市場的GMV同比增長40％。
“新服務經濟”正在成為阿里的重要增長亮點之一，除了實物商品以外，基于本地生活的服務消費和娛樂消費也成為重要組成部分。2019年11月發布“新服務”戰略后，餓了么口碑營收增速從三季度的36%提升至47%。
在阿里2月13日的財報電話會議上，阿里巴巴CEO張勇明確表示，“本地生活服務業務，我們是承諾和決心于推動長期的發展。”對于阿里而言，本地生活服務業務是支持消費的基礎，所以“并不是說盯著EBITA比率來進行管理”。通過幫助商家擁抱數字化，阿里正在本地生活服務開辟另外一片更廣闊的戰場。
